淘宝买菜的相关利益“关系”则出现了一些变化，淘宝买菜从淘宝的产品变成了MMC的产品。
近期似乎在做业务梳理，尤其在重要新兴业务——社区电商()业务层面体现得比较明显。MMC(社区电商事业群)自整合零售通与盒马集市之后，领导着阿里的社区团购业务。近期，由其再整合了淘宝买菜业务及流量入口位，进而推出新品牌“”。
淘宝买菜的相关利益“关系”则出现了一些变化。淘宝买菜从淘宝的产品变成了MMC的产品。
《商业观察家》认为，淘菜菜的出现，可能有三个层面意义值得关注。
一、此次调整之于MMC而言，是B端业务与C端业务的大融合。
MMC的根基是TO
B业务，主要的几块业务——零售通、1688等都是面向B端市场，一直由戴珊分管。当零售通与盒马集市整合成MMC后(还是戴珊分管)，业务触角就从零售通面向夫妻小店的快消品B2b批发分销业务模型延伸到了整个商超品类(+快消)的C端市场(批零兼营模型)。
因为盒马集市就是做商超品类的社区团购业务模型(B2b2C)。
但延伸到C端后的MMC有一个问题，它的流量池并不大。盒马集市虽在做C端市场，但它过往并未得到阿里集团的资源支撑去像美团优选和多多买菜那样烧C端市场。也未获得阿里流量位的全力注入，其与十荟团等企业是共同分享“淘宝买菜”的淘系流量入口，是赛马关系。
阿里整体未集中化管理业务，来做整体的BC两端融合。
因此，在MMC整合盒马集市和零售通后，就是要做BC融合。整合完后再到此次整合淘宝买菜，等于是让MMC“独获”淘系(淘宝、淘宝特价版)首页首屏通栏流量位入口(淘宝买菜)，给了它专属的“流量池”，让MMC集中化管理了。
淘宝买菜则从淘宝的产品变成了MMC的产品，淘宝买菜流量位原有的一些“受益方”——十荟团等则淡出了，现在统一叫淘菜菜了。
整体来说，《商业观察家》认为，BC融合是对的，因为做TO B业务是需要“抱流量大腿”的。
如果没有C端渠道“大腿”可抱，影响不到C端用户及渠道，做TO
B业务会缺乏爆发力，既是个长周期的事情，投入很重也难以整合上游供应资源。尤其在业务初期阶段，效率不会太高。
C端市场则能快速爆发，尤其是互联网模型之下，找对时机与模式，一两年内就有可能做出亿级用户盘。这样的爆发力，TO B业务是不太可能实现的。
所以，当能将B2b业务模型伸到C端的社区团购模型(B2b2C)出现后，对做B2b业务的零售通肯定是有冲击的。那么，阿里零售通等TO
B业务部门就需要跟进，去做BC两端融合与整合。
二、供给决定流量。
简单说，此次调整也可能说明阿里缺流量，阿里在找流量。
有市场人士告诉《商业观察家》，尽管“淘宝买菜”(现在的淘菜菜)的流量入口位很好，生鲜快消品类高频也具有流量价值。但现实情况是，淘宝买菜的日订单量并不算很高。之前“入驻”流量位的一家企业，每天能得到的订单量也就几十万单水平。
看起来，淘宝的买菜场景流量并不大。
在买菜心智和主力买菜人群的渗透上，阿里可能没有表现得太好，导致其能带来的订单量水平是有限的。
那么，从此次调整来看，由B端事业群来整合“买菜流量位”，那可能就是要从供给角度来做了。
阿里可能希望“淘菜菜”整合供给能力，帮助建立“买菜心智”，进而通过高频生鲜快消业务为阿里生态补流量，带流量进来。
逻辑是：供给决定流量。
流量大不大，根本上来讲，还是看你的供给能力强不强，看你的商品能力、服务能力和履约能力强不强。消费者是因为你的商品和服务而吸引来。
按这个逻辑，淘菜菜未来成败的关键就在于，在给它淘宝买菜流量入口位作为起步后，它能不能整合出强大的供应能力出来。
这块，阿里面临的挑战可能是，现有的供给能力好像没有特别强大。
比如，淘菜菜要整合盒马、大润发、零售通、阿里数字基地、1688等业务线的供给能力，但这些业务过往之间相互都互供不进，且一些业务也出现了发展瓶颈。换句话说，如果这些业务的供给能力很强，又怎么会出现瓶颈、发展趋缓，甚至停滞?
淘菜菜的优势则在于，阿里的市场整合能力比较强。
阿里其实并不是某个领域、某条业务线、某个部门、某个领导人很强，而是整合能力很强，包括对人才、资本、技术、关系、商家、市场资源等等的整合。
比如，每一项资产，阿里体系内各大业务部门都会第一时间抢着跑去“整合”被收购资产的现有资源。还比如，阿里是巨头中率先尝试搞中台的。
这可能是创始人特点决定的。也可能得益于丰富的业务经验所赋予的整合能力与敏锐性。
体现在淘菜菜业务上。零售通做快消品分销，帮助夫妻店数字化，包括提供POS数字终端等，有基础。大润发有现成的仓配体系和门店网络，这些门店主要分布于三四线城市，是现成的前置仓网络，不需要花大价钱再去盖了，有机会整合出一套更有效率的履约体系。盒马所建立的高端品牌价值和商品体系，也有助于为社区团购业务供给一些差异化的优质商品。
再加上整合外部资源。这就是说单个业务线可能有瓶颈，但把各自优势和外部资源整合起来，也许就解决了固有瓶颈问题。
所以，淘菜菜看起来是要做一个B端业务平台，将业务权限集中化管理了，进而再去整合供应和零售资源。
这里面包括在线下端是整合资源提升夫妻店运营能力及给夫妻店订单，交换夫妻店采购淘菜菜所整合的商品及资源，并共享夫妻店的人力、及用户。
在线上端，除了整合强化供给能力为淘系平台带流量。未来则还有一个不确定因素。
就是互联网的“互联互通”。
现在阿里做社区团购业务不被看好，主要是因为市场认为阿里切不进微信生态。做不了微信群、微信小程序，导入不了微信流量，“协同”不了数据、等。
而社区团购业务要离开微信来做，很难做得特别大。因此，如果未来真能“互联互通”，那可能就意味着淘菜菜能规模导入进微信生态，进而能通过刚需高频的生鲜快消业务从微信中挖掘流量数据资源，再反哺阿里整个生态，解阿里的流量之困。
逻辑是什么呢?
“互联互通”之后，渠道(平台)端的闭环被破除了。那么，市场的竞争就不再是以渠道闭环为驱动，而变成了以商品供给能力为驱动。就是说，谁提供的商品服务质量更好，谁能更好满足用户需求，谁就将赢得市场。渠道的“壁垒”价值没有那么大了，因为渠道“开放互通”了。
而商品服务供给能力的构建，就是淘菜菜当下极力整合，极力要做成的事。
不过，互联互通这块仍需要继续看。
三、降本增效，集团作战。
业务集中管理也是整合协同内部资源，集团化作战。这有助降低成本，减少不必要投入，从而提升业务竞争力。
至暗时刻，需要慧眼捕捉光明。
但更重要的是：熬。
很多时候，失败不是因为找不到方向，而是因为熬不到终点。
当下生鲜零售市场，各条赛道都在熬。
为升级与成长蓄力而熬，为度过艰难而熬，为市场份额而熬，为对手而熬，为突破自我极限而熬。
熬很痛苦，但熬不下去一定没有未来。
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